近年來，集團化辦學作為推進教育優質均衡、激發辦學活力的重要路徑，在整合教育資源、提升辦學質量等方面發揮著關鍵作用。實踐中，如何實現集團內學校共融、資源共享、特色發展與高效管理，成為破解集團化辦學“聯而不緊”“融而不深”等難題的核心。本刊今天起推出“聚焦集團化辦學”專欄，邀請專家和校長深入探討，敬請關注。

　　■以高質量辦學推動教育強國建設 本期關注：聚焦集團化辦學①

　　教育集團化辦學已成為擴大優質教育資源、縮小校際差異、推動中小學共同發展的重要辦學模式之一。其本質是根據集團成員校的共同發展愿景，將若干所學校組成發展共同體，在教育理念、學校管理、教師隊伍建設等方面發展提升，把每一所學校都辦成社會認可度較高的學校，整體擴大優質教育資源覆蓋面。由于教育集團各成員校在發展歷史、辦學資源、所在社區等方面存在差異性，容易產生集團化辦學“聯而不緊”“融而不深”“深而不共”的問題，這就必須構建以文化共融為核心、以制度共建共治共享為支撐的協同發展機制。

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　　破解文化隔閡

　　從“各自為政”到“價值共生”

　　文化是一所學校的靈魂，是學校發展的原動力，一所學校就是一部文化發展史。在集團辦學過程中，各成員校由于發展歷史、辦學理念、辦學習慣等形成文化差異，很容易造成成員校表面聯合卻難形成共同發展的精神內核。要破解集團校之間的文化隔閡，關鍵在于構建共生的文化生態。

　　一是尋找各校共同的文化基因，提取“文化公約數”。集團校可組織各成員校全面梳理學校發展歷史，挖掘學校辦學共同點，如共同的服務地區、文化地域、人口群體等，消除成員校之間可能存在的歷史差異、競爭關系或誤解。比如，山東泰安東岳中學教育集團確立了“各美其美，和諧共生”的校園文化理念，通過創建互融共進的集團辦學核心文化，為集團長久發展注入了原動力。還有的教育集團通過挖掘成員校校訓關鍵詞、地域文化的交集，找尋共同的文化基因，建立統一文化發展內核。

　　二是推動各成員校文化共創。集團各校文化共生，不僅存在于發展歷史和共同的辦學機制，還存在于發展過程中打造的集體文化載體，包括集團標識、吉祥物、主題曲、文化墻等。比如，江蘇南京四小教育集團共同設計學校標識，兩個相互交錯的三角形象征著集團內3所學校同心協力、共同前進，不僅展現了每所學校的獨特特色與自主發展能力，更強調了它們之間的緊密聯系與整體共進。還有的教育集團通過共同設計開學禮和成人禮等集團活動、開發文創產品等，實現文化的共創共生。

　　三是通過教育項目活動促進文化浸潤。組建跨校際團隊，讓成員校師生在共同目標下緊密合作，教育集團可通過設立跨校混編項目組，以活動任務驅動成員校文化融合。同時，師生還可通過挖掘教育故事等方式，呈現成員校的發展差異，共建感人教育故事、共塑集團文化。比如浙江杭州天長教育集團通過師生分享成長故事，建立集團發展故事庫，消除了學校間的文化差異，凝聚起集團共識；北京中關村第三小學教育集團借助校際圖書館互通借閱系統，釋放物理空間融合信號，增強師生集團文化認同感與歸屬感。

　　需要注意的是，集團校文化融合需避免強推龍頭校校訓、以龍頭校文化取代其他成員校歷史文化傳統，也不能要求薄弱學校放棄自身特色迎合強校。要明確，教育集團的文化融合不是消除差異特色，而是讓差異成為共有資源，因此集團化辦學不是簡單地復制或抱團，而是要結合各成員校實際，找到共同的文化內核。

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　　破解制度差異

　　從“機械統一”到“彈性協同”

　　管理制度是學校良好運行的樞紐。常見的集團化辦學模式是以一所優質學校帶動若干薄弱學校，然而由于牽頭校和成員校在發展基礎、發展優勢等方面存在差異，很容易造成強制性的統一管理制度與成員校“水土不服”，還會造成成員校優質資源流動的浪費。要破解各校制度差異、提高教育集團治理效率，需做到既有統一制度，又有彈性協同。

　　一是建立標準化的基礎管理制度，筑牢集團校共同發展的制度根基。教育集團的建立旨在擴大優質教育資源的覆蓋面，而牽頭校之所以優質，其高效的學校管理制度是重要因素。因此，教育集團可通過制定標準的統一管理制度，特別是制定品牌標準、課程目標、師德規范、安全管理、質量評估體系等剛性底線標準，確保集團品牌的一致性，抬高教育質量的底線。同時，要建立集團校不同學段、校際之間教育資源貫通與協同配置機制。例如，北京豐臺二中教育集團為推動集團發展走實走深，通過共商、共建、共享、共生，建立了10個統一的集團管理制度，涵蓋黨委和行政領導、教育理念、培養目標、考核評價、人事安排、工作計劃和總結、文化標識、課程體系等，確保在統一基礎上共享優質資源。這種統一不是“大一統”地被動服從，而是要求成員校因地制宜，在統一的基礎上提高管理效能。

　　二是明確成員校“彈性空間”的邊界。破解制度差異，并非追求制度完全一致，而是要讓每所學校的制度能推動自身高質量發展。在集團標準制度的基礎上，可建立分層授權機制，鼓勵成員校在授權范圍內自主設計特色課程、校園文化、教師激勵方案。比如，可將制度分為3類模塊：標準化模塊（40%），為核心制度，成員校必須無條件執行；推薦模塊（30%），集團提供多種方案，成員校可進行選擇或微調；開放模塊（30%），成員校可因校制宜、自主創新。以四川成都天府四中教育集團為例，其在制定集團發展戰略規劃等“共同愿景”制度基礎上，探索“一軸多翼”保障機制，確保集團發展多元化，標準化模塊夯實成員校基本發展能力，彈性機制激發成員校原生發展力，在共性與個性的平衡中，促進成員校共同發展。

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　　破解心理壁壘

　　從“你們”“我們”到“咱們”

　　集團化辦學過程中，因優質校帶動薄弱學校易產生心理壁壘，容易出現主校和分校間的等級觀念、薄弱校缺少歸屬感等問題。這就需要加強成員校間的交往交流交融，消除心理隔閡，增進師生的情感認同，形成榮辱與共的教育共同體。

　　一是要建立共同的身份認同。教育集團不是簡單的“強校帶弱校”，要確定清晰的共同愿景，讓成員校明確“我們在一起要做什么，最終要達成什么目標”。成員校共同制定集團發展的中長期目標和核心價值，可以讓各校認識到，個體成功與集團聲譽休戚相關，同時，也要讓成員校感受到“困難時有人助力”的安全感和“學校閃光點可融入集團”的榮譽感。比如，北京一零一中教育集團在解決“我是誰”的心理歸屬問題時，在廣泛宣傳集團主流文化的同時，更尊重各個校區的文化傳統與辦學特色，實現“各美其美、美美與共”，這使得礦大分校原有的“鐵人王進喜精神”特色文化融入了集團文化。

　　二是要建立共同的治理決策參與機制。確保每個成員校在集團核心決策機構中有實質話語權，涉及資源分配、項目立項、人事流動等重大決策時，都需經過充分協商和民主程序。這種公開透明的參與機制，能按需配置優質課程、師資、設備、培訓機會、教研等資源，讓每所學校都成為貢獻者與受益者。

　　三是增強情感聯動、增進歸屬感。針對學生，可組織常態化的跨校學生交流活動，如研學旅行、社團聯誼、競賽與文體活動，幫助孩子從小建立跨校友誼；針對教師，支持和鼓勵建設多種教師社群，并提供必要資源與空間。在集團各項活動中，要關注“發展中學校”的訴求和感受，給予更多傾聽、支持和展示機會，避免其產生“被邊緣化”的心理。比如四川成都七中的“雙導師制”，通過“師徒制+項目制”培養本地教師，云端名師定期開展教學示范、課例點評，本地教師參與課程開發、學情分析，在協作中提升專業能力，實現從“個體成長”到“團隊共生”的轉變。

　　總之，高質量的集團化辦學生態不是“整齊劃一”，而是構建成員校“各美其美、美美與共”的教育生態圈。打破有形與無形的圍墻，讓文化、制度、資源在集團內自由共生，才能真正實現從“物理聯合”到“化學反應”的質變。

　　（作者系中國教育科學研究院區域教育研究所所長）